En profundidad..."Evaluación, transferencia, impacto y diseño de la formación"

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A estas alturas nadie pone en duda la necesidad de evaluar lo que realmente se consigue con la formación desde el punto de vista de la mejora en el desempeño. Es más, ha adquirido el rango de obligación ante la necesidad asociada de ajustar lo máximo posible los presupuestos de formación y desarrollo a la nueva coyuntura, teniendo incluso que incrementar el número de horas de formación con presupuestos que han languidecido considerablemente. Ello ha conducido a las empresas a tener que diseñar planes y programas de formación mucho más creativos, innovadores y eficientes, capaces de conseguir más con menos y, sobre todo, susceptibles de ser avaluados en lo que más afecta al éxito de una formación: la rentabilidad medida en términos de una valoración lo más eficaz posible del nivel de consecución de los objetivos previstos inicialmente y de contrastar que éstos han repercutido positivamente en la forma de hacer y desarrollar la actividad diaria de las personas que han participado en la formación.

1. DEL DISEÑO INICIAL A LA EVALUACIÓN DE LA TRANSFERENCIA

Para ello es importante referirnos a conceptos que se utilizan arbitrariamente en muchas ocasiones. Cuando hablamos de la evaluación del impacto de la formación nos referimos a un proceso de recogida sistemática de datos sobre los resultados de las acciones formativas llevadas a cabo en una organización, en base a criterios e indicadores preestablecidos, para medir su transferencia al puesto de trabajo y su influencia a medio plazo en los resultados de la organización y en el diseño de acciones futuras. La evaluación no es una fase aislada u opcional del proceso, si no que debe ser la que debe orientar desde el principio el contenido, participantes y formato de la acción formativa. La transferencia, a su vez, es el grado de adecuación y proximidad de la acción formativa a los procesos y al nivel de competencias requerido para un determinado puesto de trabajo. Por su parte cuando hablamos de impacto nos referimos a la mejora organizacional que supone la consolidación de los conocimientos trabajados y aprendidos y su reflejo en los resultados (ROI o retorno de la inversión en formación).

Por último, el diseño es consustancial con las anteriores. La acción formativa debe ser diseñada en función del área de negocio donde deba impactar y, por tanto, el diseño debe ir acompañado de los indicadores que permitirán su posterior evaluación, que permitan contrastar "el antes y el después" de los participantes en la formación en cuanto a su desarrollo profesional en el puesto de trabajo, medir cómo éste ha evolucionado y qué parte de dicha evolución se corresponde realmente con el impacto de la formación recibida. El éxito de un proyecto parte del adecuado diseño del mismo que es realmente donde se gesta la posibilidad de elaborar dichas mediciones en el bien entendido de que los recursos a utilizar dependerán del tipo de formación (competencias técnicas o relacionales), el tipo de puesto de trabajo y, sobre todo, de los objetivos que se persiguen.

El modelo de evaluación a utilizar no puede ser el mismo si hablamos de desarrollar competencias técnicas que si nos referimos a competencias relacionales o habilidades. En el primer caso, una formación técnica que persiga un incremento, por ejemplo, de la productividad de un operario de planta, requiere de mecanismos de medición, indicadores, distintos a los que se deberían aplicar en el caso de completar competencias o habilidades relacionales como en el caso, también por ejemplo, de una formación diseñada para mejorar la comunicación entre los miembros de un segmento de la empresa.

No obstante sí hay algo común a todos ellos y tiene que ver con el diseño de la propia acción formativa que, más allá de los contenidos a trabajar, aspecto este imprescindible, debe ser suficientemente claro en cuanto a los objetivos que se persiguen con la misma. Hay que huir, en este sentido, de objetivos excesivamente generales que nadie va a ser capaz de medir ni antes ni después y centrarse en objetivos concretos y claros, ambiciosos pero realistas, de lo que la formación puede ayudar a conseguir y, sobre todo, unos objetivos que lleven asociados determinados indicadores que sean simples de determinar antes y medibles durante y después de acabada la formación.

Ya ha pasado el tiempo de objetivos del tipo "mejorar la capacidad de relación con...", "incrementar las habilidades comerciales para..." y otros al uso que hemos tenido mil oportunidades de releer en el pasado. Estamos en la era de la concreción y por ello, los objetivos deben reescribirse de otra manera..."conseguir un incremento del x% en las ventas de la línea de producto tal", "concretar los aspectos económicos, financieros y de funcionamiento de la empresa en las propuestas de riesgos que elaboran las oficinas", "incrementar la tasa actual de cierre de operaciones de venta del producto tal", "reactivar el canal de venta on line a los niveles del año 2007", y cualesquiera otros sobre los que la propia organización, con ayuda o no de consultores externos, sea capaz de elaborar indicadores sólidos de medición. El objetivo final es evaluar el logro de los objetivos, creando sistemas de seguimiento, implicando activamente a los elementos clave (dirección funcional, RRHH, etc) y detectar y superar las barreras que siempre nos vamos a encontrar.

Ese diseño puede y debe incorporar la información necesaria y previa sobre los logros previstos en los objetivos, que deben ser conocidos por los participantes, y un trabajo previo a la formación, estricto sensu, que permita valorar el punto de partida de cada grupo de formación respecto de la materia vehicular con la que se pretende conseguir los objetivos. De esa manera: el participante toma contacto previo con las materias que van a contribuir a la mejora de su desempeño, bien sea éste relacional, habilidades o competencias técnicas asociadas a su trabajo e interacciona con el formador antes de asistir a la formación mediante el envío a éste de los resultados trabajados con el recurso propuesto (casos, situaciones, lecturas, sesiones colaborativas tutorizadas, etc), el formador/consultor puede conocer con anterioridad al desarrollo de las sesiones el nivel medio de los participantes y la homogeneidad o heterogeneidad del grupo, pudiendo incluso incorporar recursos o medios adicionales al diseño metodológico previo o, por qué no, ajustar los contenidos y el participante se inicia en el compromiso con los objetivos de la formación que le han sido comunicados con anterioridad.

Esa fase previa, o fase de contacto, marca el nivel de partida en cuanto al cumplimiento inicial de los niveles previstos a alcanzar y bien pueden servir como preámbulo o trabajo guía de parte de las sesiones tanto presenciales como on line. Bajo ambas metodologías, el desarrollo de los contenidos a trabajar, totalmente alineados con los objetivos concretos definidos en el diseño, deben tener un impacto directo en los conocimientos necesarios, las habilidades precisas o cualquier otro ítem relacionado con los objetivos, de manera que el participante pueda desarrollar, al finalizar la misma, un trabajo relacionado con el contenido del trabajo previo, de mayor profundidad si cabe, que permita analizar el progreso inmediato y conceptual conseguido, es decir, el progreso del antes al después promovido por el durante de las sesiones desarrolladas. Sin concretar la duración de esta fase, estaríamos refiriéndonos a una fase de preparación o desarrollo.

Hablamos de inmediato porque al participante hay que darle la oportunidad de llevar a su puesto de trabajo aquello que ha entendido como útil para su desempeño y que, tras ese plazo de quince días a un mes, tenga la oportunidad de reunirse de nuevo con su grupo de formación y con el mismo consultor/formador, con el fin de trabajar los conflictos, dudas o situaciones adversas con las que se haya encontrado en su desempeño durante ese periodo, en relación con los objetivos. Asistimos de esta manera a una fase post formación en la que el participante construye su mapa de cambio en función de las dificultades observadas, pero con la posibilidad de ajustar éste en una nueva sesión o sesiones que podríamos denominar fase de perfeccionamiento.

Finalizada ésta ha llegado el momento de activar los indicadores asociados a los objetivos, definidos ya en el diseño, de forma paulatina y durante un periodo suficientemente corto como para que el impacto de la formación esté vivo, pero suficientemente largo, también, como para que se puedan desarrollar todos los recursos trabajados durante la formación. Ahí radica el éxito de una estrategia de transferencia de la formación siempre y cuando, además, ésta esté integrada en una estrategia global de RRHH que tenga en cuenta la gestión por competencias y valores, la evaluación del desempeño, políticas de motivación y un adecuado plan de carrera.

Artículo escrito por Emilio Gutiérrez - Socio Director EGV Formación y colaborador de AEBALL / UPMBALL

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