En profundidad..."Gestión del silencio y comunicación interna en la empresa"

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Recientemente he tenido la oportunidad de vivir un par de casos en los que se pone de manifiesto la falta de conexión que existe entre las diferentes direcciones funcionales que actúan como si de pequeños reinos de Taifás se tratase, como aquellos que sucumbieron en la península Ibérica a finales del siglo XI. Centrados en la gestión del silencio, algunos directores funcionales comparten sólo la información que el resto de directores, en un aparente efectivo comité de dirección, es capaz de conseguir tras alguna que otra escaramuza dialéctica o preguntas encadenadas a la espera de alguna respuesta que clarifique una determinada situación. Esa gestión del silencio es aparentemente el mejor recurso para mantener la información que, a quien la esconce, le genera cierta sensación de invulnerabilidad en tanto la posea.

Habitualmente esa dolencia va más allá del propio comité y se manifiesta en todos los niveles de la organización, en la que los empleados de los diferentes niveles, departamentos y direcciones, replican la misma gestión del silencio mientras viven de espaldas a la realidad de lo que acontece en el día a día de la empresa. Se trata de una patología que nadie pone de manifiesto porque es la propia cultura de comunicación de la empresa la que la fomenta. Así, las personas trabajan en departamentos estancos, en secciones separadas, ajenas a lo que ocurre fuera de su puesto de trabajo, sumidas en una competencia feroz entre departamentos que, siendo complementarios, viven dándose la espalada unos a otros. "Yo hago mi trabajo y cumplo con lo que se espera de mi", reza en el frontispicio de muchas áreas, departamentos y secciones.

En otras, las menos, sus empleados están inmersos en movilidades y cambios de función en distintos departamentos, conociendo todo lo que hace la empresa, lo hacen otros compañeros e impregnándose de conocimientos y experiencias diversas que tanto le van a ayudar a comprender la realidad de la empresa para la que trabaja y, por qué no, a proponer ideas y cambios que muchas veces suplen con creces a los planteados por consultores especializados.

La verdadera especialización de un profesional pasa por comprender la cadena de valor a la que cada uno pertenece y ser capaz de pensar y actuar de forma acorde a lo que hacen otros profesionales en otras funciones, tareas o responsabilidades.

LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA ORGANIZACIÓN

El recorrido potencial de un profesional que posee las competencias adecuadas a su desempeño, puede quedar limitado por la disfunción que produce la falta de comunicación interna en la empresa, elemento básico éste para que los equipos sean efectivos, eficaces, eficientes y capaces de alcanzar con éxito los objetivos estratégicos. Por tanto, crear, desarrollar, cuidar, gestionar y mantener formalmente la comunicación es esencial para las organizaciones y da igual que nos refiramos a empresas públicas, privadas, grandes o pequeñas. La salud de la empresa es función directa de la calidad de la comunicación en base a la que se relacionan los equipos. Una empresa con salud en su comunicación tiene alma y destila sentimientos que son protagonizados por los propios equipos de colaboradores.

Ese alma se incardina con la propia cultura corporativa y acaba dando un sello propio a la organización representativo de su propia identidad, de su negocio, de la forma en la que ésta se relaciona con sus clientes, con sus proveedores y de su ADN diferenciado.

Negar esa evidencia argumentando costes innecesarios para su adecuada implementación, o la pereza de acometer un proceso de cambio en dicha dirección, es mirar para otra parte en lugar de mirarse hacia dentro y verificar la existencia de no pocos elementos desencadenadores de dicha dolencia.

Una dolencia que se puede derivar de una estructura de empresa jerárquica en exceso, en la que la información se diluye o se pierde no incorporándose nunca a un proceso de comunicación fluido y eficaz. En ocasiones es esa propia jerarquía la que alimenta un estilo de dirección autocrático que elimina la necesaria retroalimentación entre los integrantes de la organización. En estos casos, la gestión del silencio ya referida al principio, adquiere su máxima dimensión. No nos debe extrañar, por tanto, que en esa situación, aparezcan conflictos interpersonales por falta de comunicación que no haga otra cosa que agravar éstos y nos condene a caer en un bucle con pocas o nulas posibilidades de recuperación.

Las nuevas tecnologías, que pueden ser un magnífico canal de comunicación, pueden acabar des personalizando ésta y hacer de estos canales el único vehículo de comunicación tan rápido y fácil como distante, frío e impersonal y capaz de dejar una huella escrita de algo que con una mirada como complemento bien podría cambiar el mensaje transmitido, evitando no pocos problemas de interpretación. En este sentido el uso del correo electrónico es cierto que ahorra tiempo pero no es menos cierto que impide la transmisión de las emociones que, en muchas ocasiones, es la parte más importante del mensaje a transmitir. Además se ha caído en una inercia tal que este abuso del mensaje escrito conlleva no pocas veces la pérdida de capacidad para comunicarse verbalmente, cara a cara, donde los mensajes van acompañados de un a mirada, de un gesto y, en definitiva, de una carga emocional que puede cambiar el propio contenido de lo comunicado, al tiempo que la posibilidad de verificar hasta qué punto este mensaje ha sido bien interpretado e, incluso, comprendido. Todo ello sin entrar en el debate de si dedicar actualmente un 28% del tiempo a leer, escribir y responder e-mails, equivalente a unas 13 horas por semana, es sostenible o no.

El coste futuro de resolución de los problemas que todo ello puede ocasionar, sobrepasa con creces los costes de implantación de un sistema de comunicación interno alineado con la cultura de la empresa.

Es fácil percibir como en una empresa donde no existe un plan de comunicación interna, reina la desorientación y el consiguiente desánimo por falta de conocimiento de a dónde va la empresa. Las líneas maestras estratégicas se difuminan en el espacio de nadie y los colaboradores viven improvisando y obedeciendo normas e instrucciones superiores. El compromiso no es que no exista, es que no puede haberlo si no hay nada "conocido" con lo que comprometerse, más allá del cumplimiento de un horario, unas normas y evitar el conflicto hablando con los demás lo menos posible.

Así aparece, en muchas ocasiones, una cultura informal de la comunicación, centrada y basada en rumores, prejuicios más o menos bien (o mal) intencionados, que ocasionan un consumo de energía y desgaste rumorológico contrario a la productividad y al desarrollo de las mejores prácticas de las que todos se puedan beneficiar. En ocasiones el talento, el verdadero talento, se va por las rendijas de la confusión que crea la falta de comunicación y aparece la desmotivación de los que son amantes del consenso, la diversidad de opiniones y el debate positivo relacionado con unos objetivos concretos y conocidos por todos. De ahí al deterioro del clima laboral solo hay un paso y con él, la pérdida de la posibilidad de aunar esfuerzos ante la llegada de un mensaje claro, contundente y justificado, alentador y propulsor de lo mejor que cada uno lleva dentro, susceptible de generar y promover el aprendizaje colaborativo mediante el diseño de espacios para compartirlo y evitar así su pérdida.

Relacionado con la gestión del conocimiento como función exponencial del talento individual, es imprescindible conducir las organizaciones hacia el desarrollo de políticas de cambio que incorporen nuevos hábitos relacionados con la comunicación interna, que favorezcan el debate positivo, la transmisión de experiencias fáciles de compartir y el intercambio de ideas mediante foros y plataformas que permitan "aprender haciendo" y cuya inversión, hoy día, puede generar una tasa de retorno muy alta. Por desgracia, son muchas aún las organizaciones que ven en estos espacios un instrumento de dispersión de sus equipos en lugar de comprender que conlleva cambios en los hábitos que acaban favoreciendo la transformación de muchas empresas y la posibilidad de expresión de los colaboradores, para que puedan canalizar sus opiniones y sugerencias de manera que enriquezcan a la organización y sus resultados.

En resumen, una serie de inconvenientes interdependientes entre ellos, que claman un cambio de orientación en muchas organizaciones en las que la desorientación por la falta de rumbo y la desmotivación por la falta de expectativas, acaba haciendo que muchos acaparen el conocimiento más próximo a su desempeño, haciendo del mismo su escudo en forma de gestión del silencio porque, "lo que yo sé y tú no sabes, siempre lo podré utilizar como medio de intercambio, pero no te lo pondré fácil, te lo habrás de ganar". Un problema con olor de epidemia que castra las posibilidades reales de los equipos que acaban deambulando por la organización en busca de algo más que instrucciones.

Artículo escrito por Emilio Gutiérrez - Socio Director EGV Formación y colaborador de AEBALL/UPMBALL

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