En profundidad..."Acogida, formación e integración de nuevos empleados"

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ACOGIDA, FORMACIÓN E INTEGRACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS

Sin ánimo de polemizar sobre la diversidad de opiniones en cuanto a la precariedad o no de las nuevas incorporaciones al mercado laboral, lo que sí parece cierto es que sea cual sea el modelo de cada empresa, éste no debe ser ajeno a las buenas prácticas que deberían regir una adecuada incorporación de nuevos colaboradores en la empresa que contribuyan a disminuir los índices de rotación de personal y la consiguiente disminución o pérdida de productividad. La manera en la que la empresa acoja inicialmente al nuevo empleado va a poner de manifiesto la cultura empresarial, la calidad esperada de las futuras relaciones laborales y la interrelación humana en el seno de la empresa como canal de integración del nuevo empleado en ésta.

Bajo el supuesto no siempre cierto de que la selección de los nuevos empleados se ha regido por un modelo de competencias alineado con la cultura de la empresa, con sus factores de éxito y las amenazas determinadas por diferentes factores de riesgo, las personas que han conseguido superar la cadena de entrevistas, pruebas y demás recursos de los servicios de selección internos o externos, son convocadas a tener la primera toma de contacto como nuevo empleado de la empresa, momento a partir del cual la empresa despliega sus recursos para desarrollar el tripolo acogida, formación e integración siendo este último una consecuencia lógica del éxito de los dos primeros.

1. DE LA ACOGIDA A LA INTEGRACIÓN

Hace muchos años se conoció cómo se desarrollaban los primeros minutos del plan de acogida de los nuevos empleados en una gran empresa del sector financiero. Asignada la recepción inicial de los nuevos empleados contratados a un director experto, éste les explicaba cómo fue "su primer día" en la empresa a modo de experiencia, ese primer día que todos recordamos a lo largo de nuestra vida profesional y que, por tanto, debe ser suficientemente interesante como para que sea el principio de una adecuada integración. Por tanto bien sea el equipo de RRHH, el jefe inmediato de los incorporados o un tutor, facilitará la información necesaria relacionada con las funciones y tareas que ha de realizar y los medios generales y particulares que le ofrece la empresa para realizarlas y para paliar, entre otras cosas, la incertidumbre y a veces angustia generada por las sorpresas a las que se enfrentan y por las muchas preguntas que se hacen sin respuesta inmediata: ¿se me aceptará como soy?, ¿cómo serán mis compañeros?, ¿tendré el nivel adecuado para el desempeño requerido?, etc. La acogida del nuevo personal supone mucho más que una simple tarea e incluye, necesariamente, la colaboración de todos los equipos relacionados con la función o funciones del nuevo empleado si queremos una rápida identificación de éste con el puesto que va a cubrir. Como no se trata de hacer difícil lo que no lo es, se deberían incorporar al plan de acogida los siguientes aspectos básicos:

- Tener preparados los documentos que el nuevo empleado tiene que firmar.

- Decidir el mejor acompañante durante la acogida.

- Transmitir confianza y solicitar compromiso desde el primer momento.

- Acercarlo a su puesto de trabajo y, en función de las dimensiones de la empresa, acompañarlo en una visita a las instalaciones, explicándole las principales normas de funcionamiento y seguridad de las instalaciones que luego pueden ser completadas en la fase de formación.

- Hacerle entrega del manual de acogida en el que, entre otras cosas, debe figurar información sobre la organización y la empresa, su historia, visión, valores, estructura, normas de funcionamiento, productos, competencia, mercados en los que opera y otras particularidades que complementen la información recibida durante la fase de selección.

- Facilitarle el itinerario de formación que tiene previsto realizarse que puede estar contenido en el anterior manual de acogida o figurar en un documento aparte.

En función del contenido y calidad de esta fase previa, tendremos un embajador de nuestra empresa en el entorno personal del mismo o un detractor que se lamentará delante de sus amigos, conocidos y familiares con una mayor o menor disposición a implicarse en el plan de formación que deberá desarrollar a continuación.

La formación posterior será el centro de gravitación del éxito o fracaso de la contratación y su integración en la empresa. El plan de formación diseñado para los nuevos empleados debe estar en total concordancia con las competencias que fueron evaluadas en el proceso de selección y complementadas hasta los niveles adecuados a la función y nivel a desempeñar por el nuevo empleado. Ese plan debe haberse elaborado a partir del desarrollo de un proceso lógico y sencillo pero no siempre adecuadamente observado por las direcciones de RRHH:

- Diagnóstico de la situación de la empresa en términos de factores considerados positivos (que favorecen el éxito) o negativos (que conllevan riesgos). Para ello se puede elaborar con facilidad una matriz dos por dos que recoja los factores de competitividad de la empresa y las posibilidades reales de mejorar éstos con el plan de formación, identificándose, de esta manera, las necesidades de formación para mejorar las competencias inicialmente evaluadas y a potenciar, como oportunidad de mejorar los problemas detectados en el diagnóstico previo.

- Determinar las competencias a desarrollar en términos de conocimientos (saber), habilidades (saber ser), destrezas y actitudes (saber hacer), necesarias para el desarrollo de un trabajo efectivo y de calidad y determinantes del estándar de cualificación que se desea que posea la plantilla.

- Fijar los objetivos de la formación, según criterios de homogeneidad de las capacidades que reflejan la cualificación deseable, y la metodología a desarrollar, teniendo en cuenta para ello los objetivos generales de la empresa, la necesidad de concretar las capacidades observables y medibles y detallando los resultados de la ejecución de dichas conductas. En esta fase, habrá varios aspectos que deberemos tener en cuenta a la hora de planificar la formación.

- Diseñar los contenidos de la formación en términos de los conocimientos teóricos y prácticos a impartir para superar las necesidades detectadas y adquirir las capacidades señaladas.

- Definir el calendario y la duración teniendo en cuenta el plan de integración y desarrollo definido y planificado para las nuevas incorporaciones.

- Ajustar la metodología y modalidad de la formación en función de las características de las nuevas incorporaciones.

- Diseñar el modelo de evaluación de la formación a nivel del propio plan y de los resultados parciales de las diferentes acciones formativas que lo integran, entre otros: la satisfacción general, el nivel manifiesto de aprendizaje, la transferibilidad y el posible ROI de la formación siempre que éste sea evaluable mediante modelos propios o usando los de algunos autores que han desarrollado sistemas más o menos eficaces para ello.

Un proceso como el descrito permite ir realizando un ajuste fino del plan a medida que éste se va desarrollando y ofrece la posibilidad de volver a diseñar nuevos planes de formación que incorporen las mejoras detectadas.

El nivel de integración del nuevo empleado no va a ser ni perceptible ni evaluable de inmediato, pero sí deberíamos disponer de un modelo de aproximación que incorpore no sólo criterios de evaluación vertical que pueden contener vicios si cabe involuntarios, sino, además, la posibilidad de comprobar la existencia de problemas, disfunciones, irregularidades o cualquier otra anomalía en el proceso de integración, aplicable con mayor intensidad en los primeros compases y con menor frecuencia a medida que, o no son detectables o, siéndolo, se han ido resolviendo exitosamente. El tripolo descrito no garantiza nada a priori, pero sí se muestra como generador de una mayor tasa de retención del talento, un mejor clima laboral y unas posibilidades de desarrollo profesional y del desempeño que nada tiene que ver con la incorporación automática y no siempre bien planificada de las nuevas incorporaciones, que ni nos diferencia, ni contribuye al éxito de propios ni ajenos, si no que más bien hacen de la improvisación la gestión ciega de los recursos.

El gran error consiste en creer que estas tres partes de un todo, pueden funcionar por separado y desarrollar una implantación parcial y sesgada del modelo en un "quiero pero no" que deja a las nuevos incorporados sumidos en la incertidumbre y condenados a realizar esfuerzos innecesarios.

Artículo escrito por Emilio Gutiérrez - Socio Director EGV Formación y colaborador de AEBALL/UPMBALL

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