En profundidad... "Estimular la demanda de la Formación”

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Los meses posteriores a las vacaciones estivales, representan el momento álgido de actividad entre los profesionales de los RRHH de las empresas y, en particular, entre los responsables de formación, que deben poner fin al plan de formación a punto de finalizar, incluso promover ideas para consumir el presupuesto del año, y dibujar el nuevo plan a desarrollar en el siguiente. En este sentido, son muchas las iniciativas desarrolladas para ajustar y alinear la oferta formativa a presentar, con las auténticas necesidades de la Organización. Éstas dependerán del modelo que cada empresa haya consolidado año tras año, en un intento de ir mejorando los sistemas por los cuales se va a generar esa oferta formativa.

LA OFERTA DE FORMACIÓN COMO PROCESO DE VENTA DE UN SERVICIO INTERNO:

El planteamiento de partida es equiparar la oferta de formación a la oferta de cualquier servicio que, como tal, debe estar relacionada con un determinado nivel de estudio y análisis de la demanda del mismo para evitar, con ello, la posible desertización de la misma y que los consumidores finales de dicho servicio se conviertan en consumidores "prisioneros" de la oferta. En este enunciado se pone de manifiesto la necesidad de que la oferta no sea una "oferta ciega" o compuesta solamente de aquello que la organización ha decidido como lo mejor para sus equipos, aunque en muchas ocasiones, en función del rigor con el que se haya elaborado el plan, exista una determinada coincidencia entre la oferta y la demanda natural que la misma pudiera haber tenido. En ese rigor, y en los recursos utilizados para diseñar el análisis de las necesidades reales, radica la diferencia entre la oferta formativa de la empresa y la demanda real de contenidos y metodologías de los usuarios finales o consumidores de la oferta.

1. Plan de Formación (PF) a partir de un modelo de gestión por competencias.

Las competencias definidas por la empresa para los diferentes puestos y niveles, se relacionan directamente con los comportamientos asociados y se combinan con la acertada determinación de las metodologías más adecuadas a cada momento, colectivo de referencia y nivel deseable de cada una. La gestión por competencias resulta lenta en los momentos actuales en los que los acontecimientos discurren a gran velocidad, los cambios no son siempre previsibles como lo fueron hace años y el tiempo de dedicación y detalle a la evaluación anual de los mismos, no siempre son los más adecuados.

Además, el posible sesgo entre los resultados derivados del propio sistema y la realidad, puede ser tan amplio como la falta de dedicación a mantener el modelo suficientemente "vivo", al tiempo que los resultados que finalmente va a proporcionar el modelo, pueden estar, de hecho lo están, influenciados por la carga subjetiva de los intervinientes en las valoraciones de los niveles deseados según el propio modelo de competencias.

Cuando nos referimos a grandes organizaciones, que ponen a disposición del modelo los recursos suficientes y necesarios para garantizar que dicho "gap" se minimice, este modelo puede alcanzar buenas cotas de eficacia, no así en las empresas de menor dimensión, donde dicho modelo, en la mayoría de las ocasiones, o no se ha implantado o, simplemente, ha quedado en un intento que genera poca confianza a los usuarios del mismo.

2. Cuando el PF se genera por solicitud interna, coordinada por los responsables de departamentos o áreas funcionales, pueden aparecer los "fantasmas de la improvisación" o, incluso, los errores de interpretación en las dos direcciones en las que se genera el modelo: en la interpretación de recepción de solicitudes de los usuarios finales por parte de su jefe, o en la transmisión por parte de éste del mensaje recibido a los responsables de elaborar la oferta, incluyendo, en ocasiones, peticiones de su peculio particular. Además, cabe la posibilidad de que en muchas ocasiones se acuerden necesidades poco homogéneas o circunscritas a colectivos que, por su número, convierten la demanda en poco eficiente desde el punto de vista tanto logístico como presupuestario, sin olvidar situaciones mucho más delicadas como cuando se detecta que dicha demanda se aleja de lo que la organización entiende como elementos críticos o estratégicos para el desarrollo de sus equipos. La solución a estos inconvenientes requiere de la puesta en marcha de recursos de "ajuste fino" y comprobación detallada, que no siempre son viables, máxime cuando el PF se deja para el último momento.

3. Verificación y validación de la oferta formativa.
A medio camino entre los dos sistemas, hay organizaciones que desarrollan un sistema de validación y verificación previa de la oferta formativa, promoviendo la participación de los potenciales participantes, mediante la asistencia de los mismos a presentaciones que realizarán los propios formadores, bien sean internos o externos.

El modelo pretende configurar un PF que previamente goce de la validación, valoración y eventual aprobación de los temas objeto de la formación a ofertar y los contenidos y metodología de los mismos. Ello se consigue mediante un ciclo de conferencias previas promovidas por el propio departamento de formación quien ha pactado con los responsables internos o externos de los "eventuales" programas, unas sesiones de reducida duración, hasta dos horas, en las cuales los potenciales receptores finales de la formación:

- Manifiestan su interés inicial por los contenidos a través de su propia asistencia a la sesión de presentación, configurando un porcentaje del universo potencial que puede ser más o menos significativo del colectivo total y, por ende, ese porcentaje se transforma en un indicador del interés inicial por el tema por parte del "cliente interno".

- Conocen el formador/consultor, interno o externo, que finalmente desarrollaría la formación.
- Descubren y tienen una primera toma de contacto, a modo de "flash", con los contenidos que, en su caso, serían desarrollados si la oferta formativa los acaba incorporando.
- Participan en el proceso de creación de la oferta formativa con las opiniones que, tras esa sesión previa, puedan transmitir a sus responsables de formación o superiores funcionales quienes, así, dispondrán de un indicador de interés o aceptación de los temas que hayan sido objeto de presentación.

De esta manera, la organización presenta un PF que, en su parte más sensible en cuanto a su posible aceptación, goza de la aprobación de un porcentaje de "consumidores finales", significativo, en su caso, que garantiza el alineamiento entre la oferta y las expectativas reveladas de los participantes. De una adecuada combinación de estos métodos puede derivar un modelo de PF que:

- Sea más flexible y acorde a la dimensión y peculiaridades de los colectivos a los que se
dirige.
- Generador de mayor compromiso de todas las partes que han interactuado en su definición.
- Se corresponda tanto con las necesidades detectadas por cualquiera de los sistemas como con las apetencias y expectativas creadas por la parte del mismo que se derive del modelo de verificación y validación definido.

La oferta formativa debe ser estimulante y una forma de asegurar que quienes van a participar en el desarrollo de sus contenidos los interioricen como protagonistas de su puesta en marcha, requiere que éstos tengan la oportunidad de pronunciarse sobre la misma, más allá de aquella parte del PF que, por definición estratégica, deba ser ofertada por la empresa como tal, como "café para todos".


Artículo escrito por Emilio Gutiérrez - Socio Director EGV Formación y colaborador de AEBALL/UPMBALL

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